从速溶咖啡到星巴克再到精品咖啡。从1938年雀巢推出第一包速溶咖啡到现在，咖啡行业的三次浪潮是什么？每次浪潮背后的推动力又是什么？
第一次浪潮（1940—1970）咖啡速食化 雀巢咖啡兴起
在星巴克出现之前，雀巢是咖啡市场的绝对霸主。
1938年，雀巢推出速溶咖啡品牌，首次把农产品变成标准化产品。到1974年，雀巢咖啡占了咖啡全球市场份额的30%。遗憾的是，这时雀巢开始遭遇瓶颈，速溶咖啡市场陷入停滞。面对这一现实， 雀巢于1970年启动了Nespresso项目。经过6年的研发，到1976年，第一台咖啡机面世。再经过10年的打磨，到1986年，雀巢推出第一台胶囊咖啡机。为了研发这台机器，雀巢投入了巨额研发费用，前后申请了1700多项专利。而推出这台机器的目的只有一个：卖尽可能多的咖啡。虽然这台机器的硬件由雀巢研发，但雀巢并不从中赚钱，它选择把专利授权给厂家。雀巢只负责提供胶囊咖啡杯，毛利在50%以上——这是典型的“剃刀模式”。
到2011年，雀巢在60个国家建了300个体验店，当年的销售额达到30亿美元。但是，随着Nespresso所拥有的1700多项专利陆续过期，越来越多的公司都能卖适用于Nespresso咖啡胶囊机的胶囊，且不少品牌的咖啡胶囊都比雀巢的要便宜。Nespresso的市场份额不断被竞争对手抢走。
第二次浪潮（1971—2002）咖啡仪式化 星巴克走上巅峰
在雀巢启动Nespresso项目的第二年，也就是1971年，来自旧金山大学的三位同学聚在一起创办了星巴克，旨在让大家喝到口感良好的咖啡，这掀起了咖啡的第二次浪潮。当时，市面上的速溶咖啡所使用的都是过度萃取的咖啡，味道苦涩粗糙，如果不添加奶精和糖及大量人工色素，根本无法下咽。而星巴克采用了重度烘焙阿拉比卡豆，人们即使不添加糖和奶精也能喝到品质不错的咖啡。
星巴克在产品功能属性的基础上加入了体验属性，也就是“产品+体验”。它首次把体验带入咖啡这样一个农产品中，加入了情感和仪式感，提出了“真正咖啡”的概念，并以此形成了一套咖啡知识、品味和培训的完整体系。这成为了星巴克取得成功的关键。
雀巢推出第一台胶囊咖啡机的同时，星巴克也开始了快速扩张。1971—1987年16年间，星巴克只开了7家店。而在接下来的5年里，星巴克一口气开了119家店。紧接着，星巴克在1993年开了75家店，1994年开了90家店，并在1997—2007年10年里从1000家店扩张到13000家店。2011年，星巴克的营业收入为117亿美元，远高于雀巢咖啡的销售额。
到今天，星巴克快速扩张的步伐并未停止。但是，星巴克的对手们正在崛起。
第三次浪潮（2003— ）咖啡美学化 精品咖啡崛起
第三次咖啡浪潮兴起的时间是2003年左右。这次浪潮中的人们更加追求极致的体验，追求社会公平，同时对价格不再敏感。精品咖啡的主要代表企业有：
Blue Bottle Coffee （蓝樽咖啡）
蓝樽咖啡被称为手工咖啡馆的商业化标杆，从一个市集的小推车拓展到全球26家店，并获得诸多互联网大佬如推特和照片墙的创始人杰克·多西的投资。它被称为咖啡界的“苹果”，而它的创始人詹姆斯·费里曼也被称为“咖啡界的乔布斯”。蓝樽咖啡被认为是最有可能挑战星巴克霸主地位的“独角兽”。
Philz Coffee
Philz Coffee于2015年获得1500万美元的B轮融资，投资人包括雅虎董事会主席、脸书的CTO以及苹果的高管等。Philz Coffee的目标是开1000家店。
Intelligentsia Coffee & Tea （知识分子咖啡）
知识分子咖啡明确提出咖啡就像红酒一样，每个地方、每个产区的咖啡，最终都有本质性的区别，“产区是万味之母”，所以要像品红酒一样品咖啡。1995—2010年，知识分子咖啡在洛杉矶、芝加哥、纽约等地一共开了6家店、两个工厂以及一所咖啡学校。
在第三次咖啡浪潮里，咖啡就像艺术品，把体验做到了极致。笔者亲自体验过“知识分子”咖啡，并留下了难忘的印象。一是价格非常贵，“知识分子”咖啡的价格是星巴克的3倍以上；二是追求极致的完美。如果店员在给咖啡拉花时最后一下没处理好，他会直接将整杯咖啡倒掉从头开始。
第三次浪潮里的咖啡比星巴克更注重品质和体验，受到了越来越多人的欢迎。正是人们对咖啡的要求不断提高，才掀起了咖啡市场波澜壮阔的三次浪潮。
从0到N+1精益创业三阶段
从精益创业的角度，任何企业的发展均会经历三个阶段，不管是星巴克还是第三次浪潮里面的精品咖啡企业都如此。
第一阶段，从0到1。简单来说，从0到1就是开创一个新品类，创造出新产品。以雀巢咖啡为例，它首创了速溶咖啡，完成了从0到1的跨越。从0到1阶段，企业需要具有快速试错和迭代的能力。
第二阶段，从1到N。企业开始快速扩张，所以这个阶段最考验企业打造标准化服务的能力。这个阶段往往会存在企业创始人离开管理岗位甚至离开企业、职业经理人入场的情况。根据调查，有40%的企业创始人会在这个阶段离开管理岗位，其中有80%是被迫离开。
第三阶段，从N到N+1。这个阶段，企业必须进行二次创业，因此跨界转型能力变得非常重要。通常，创始人强力回归是企业进入N到N+1阶段的标志性现象。
这三个阶段对团队能力的要求各不相同。所以如果出现团队能力错配现象，人员变动调整就在所难免。通常，企业可通过3B战略来解决能力错配问题，也就是“买能力”（Buy）、“借能力”（Borrow）和“建能力”（Build）。
从1到N最关键的过渡期
1971年，星巴克成立，完成了从0到1的跨越。在这个阶段里，星巴克进行了一系列的试错和迭代，如进行柜台店试验等。
1987年，星巴克进入从1到N的阶段，开始大规模地开设新店，并于1992年上市。在这个阶段，星巴克在架构和服务方面都实现了标准化。例如，星巴克的每个店铺都会配备1位店长、1位助理店长还有10到15个店员，店员以小时工为主，同时店长都会接受咖啡知识、顾客服务、咖啡服务、沟通技巧以及管理知识等方面的培训。正是通过标准的建立，星巴克得以实现指数级的扩张。
2007年，精品咖啡方兴未艾的同时，星巴克的情况却急转直下：由于过分追求增长而忽视了运营，星巴克的销售额止步不前，股票价格不断下跌，“二次创业”成为必然。于是，创始人霍华德·舒尔茨强力回归，这意味着星巴克从1到N的阶段进入N到N+1的阶段。
为什么霍华德·舒尔茨决定强力回归？归根结底是因为陷入困境的星巴克必须进行“二次创业”，而现有的管理团队能力并不匹配。在回忆录里，霍华德·舒尔茨记录下了自己2007年有一次听CEO吉姆开会时的情形：“作为一名不起眼的旁观者，我坐在房间最后面，被缺乏坚定果断决策与创新意识的会议惊得目瞪口呆。当时我努力克制着自己才没有跳起来，因为我不想让CEO吉姆失去威信，但这却令我痛心不已，我知道我们过去不是这样的……”
当企业在N到N+1阶段需要创新能力和革新能力时，创始人是更合适的人选，这也是霍华德·舒尔茨觉得自己“不能以旁观者的身份看着星巴克走向堕落，要对面临的困境负责”的原因。
虽然企业创始人适合做从0到1和从N到N+1阶段的事情，但只有极少数能够完成从1到N的过渡。很多企业创始人都是在企业从1到N阶段被迫离开。如乔布斯离开苹果，杰克·多西离开推特。但他们最终都像霍华德·舒尔茨那样，强力回归，最终拯救了自己的公司。
现在，很多精品咖啡风头正劲，处于从1到N的快速扩张阶段。但是，他们能否解决在此过程中可能出现的团队能力错配问题以及如何应对未来从N到N+1阶段的挑战，实现自己的目标，尚需要时间的检验。
