关于企业公民，有两种比较对立的看法。
“弗里德曼派”：这位刚刚去世的经济学大师认为，“商业的本质就是利润”，企业承担社会责任将会损害企业的利益，主要是利润的损失。德鲁克对此不以为然，认为企业占有了无法在账面上显示的诸多社会资源，理应对此负责，比如污染治理。
“战略认同派”：受全球企业社会责任CSR运动的影响，逐渐认识到企业公民其实是商业活动的内在要求，必须把企业公民理念融入到企业战略中去，并从经营到组织给予新的支持。
这促使企业对自身使命进行全新思考：从单一角度的股东价值最大化扩充到涵盖股东＋员工利益的企业价值最大化，最终转向涵盖多方利益的企业社会价值最大化。企业不再把客户（消费者）看成受恩赐的对象，而是作为共生的伙伴，经营手段也从信息单向流动的“销售”转向双向沟通的“营销”，竞争手段以消灭对手为目标也转为以谋求“双赢”与“共生”。作为一种企业经营硬优势外的软能力，如哈佛大学教授约瑟夫.奈伊(Joseph Nye)所说的，是“利用魅力而非威压手段实现目标的能力”。
在另一位弗里德曼称之为“扁平的世界”里，你很难想象任何一家企业可以拥有福特制造并售出1000万辆同款黑色T型车的荣耀。那是一个企业帝国层出不穷的时代，而现在逐渐进入一个堪称“长尾”的时代，冷门产品集合了更大部分的消费者忠诚。即便是世界级大企业，如何令心存疑虑的大众接纳你的产品，最正确的做法就是在从外部赚取利润的同时，给予外部充分的回报，并承担让这个生态链长久存在并发展的责任，我们将这样的企业称为“蜜蜂型企业”。
正如企业的领导力本质上是依靠影响力来达成一样，企业在经营上的成功逐渐变得取决于企业对消费者的影响力的“软”优势。企业经营者、员工和客户、供应商销售商之间的边界被打破，出现融合的迹象，托夫勒称之为“产消合一”，从而带来革命性的财富。放眼当下冉冉升起的企业明星，Google、eBay，通过与客户、甚至对手共建“互联网的部落”，形成新的社区，共同制订游戏规则，获得“软”优势，从而创造新的客户或者越来越多地把非客户转化成客户，在这样的社区里，客户成为企业的盈利性资产。
相反仍旧依赖“硬”优势的企业必然带来其他相关利益方的显性或隐性的抵制。比如“富士康事件”，该企业仰仗对当地GDP贡献，漠视员工权益，并且对社会的质疑采取了打压的手段，最终损害了企业的品牌和声誉，在“富士康事件”爆发后，投资银行即时调低在香港上市的富士康公司股票评级，而就在本年初，富士康公司放弃主动成立工会的机会后，当地工会组织以强制手段成立了企业工会。企业和社会之间的对立正是源于企业过于相信和依赖原有的“硬”优势而忽略培养因为承担社会责任所带来的软优势。
目前的现实是，很多企业包括中国本土或者外国的企业仍然执行“鹰派”的发展战略，比如一家企业为了占有更多的市场份额，声称不惜摧毁这个行业的投资价值。在一段时间内，这样的企业会取得成功，但是过刚易折，他们往往对未来显得十分迷茫。
相反，为了融入中国社会，许多跨国公司将自己描绘成中国本土的或者是超越国界的企业，参加各种企业公民的评选活动，希望自己被视为“当地人”而不是“外地人”。比如，摩托罗拉中国公司甚至被成为比中国企业更像国有企业的外国企业，索尼则宣称自己并非一家日本企业。巴斯夫的中国区总裁则坚持在本报系的企业公民评选会上亲自向评委作答辩而不是向很多企业那样派出公关人员来参加，也正是这家企业把可持续发展作为自己的长期战略，并且认同商业的本质绝不仅仅是利润，而是与相关利益者的共生发展。